De wereld is in transitie en daartoe moet de brandweer over aanpassingsvermogen beschikken (´adaptief zijn´) en zijn grenzen kunnen verleggen. Incidenten rond bijvoorbeeld klimaat, energie en de geopolitiek, zoals de verhitte stad, uitvallende energievoorzieningen en koeling, en de toestand in Oekraïne, stellen nieuwe eisen aan het leiderschap van operationeel leidinggevenden; aan de algehele vakbekwaamheid van de korpsen; en aan de grootschalige geoefendheid. Wat is er nodig om proactief te zijn, en wat vraagt het om mee te veranderen en op te schalen?
Transities hebben grote politieke, financiële en organisatorische gevolgen. Voor de brandweer spelen vooral:
• vakbekwaam blijven bij drastische veranderingen;
• grootschalige geoefendheid; en
• probleemoplossend leiderschap in onvoorspelbare situaties.
Algehele vakbekwaamheid
Vakbekwaamheid begint met opleiding, oefening en PPMO-onderzoek, maar valt of staat met de vaardigheid tot ´naturalistic decision making´ (NDM): het nemen van essentiële beslissingen onder de natuurlijke omstandigheden van de incidentbestrijding. Al in 1989 droeg Gary Klein bij aan het wetenschappelijk raamwerk voor NDM, onder andere door te stellen dat we onze beslissingen voor 80 procent op routine nemen; voor 15 procent op regelsturing; en voor slechts 5 procent op kennis. Wanneer we ons bij een incident een beeld van de toestand vormen, of ´het plaatje herkennen´; beslissen wat er nodig is; en bevelen uitvaardigen, dan is de automatische piloot van de routine in combinatie met een gebrek aan kennis onze valkuil en zien we verborgen risico´s makkelijk over het hoofd. Kennishonger moet de brandweer daarom eigen zijn. Niet alleen om bij te blijven, maar ook om de risicovolle routine te kunnen doorbreken. Daarmee is kennis eigenlijk een voorwaarde om van een opleiding te mogen spreken.
Grootschalige geoefendheid
Als de maatschappelijke werkelijkheid multidisciplinair is, dan moet de incidentbestrijding dat ook zijn. Grootschalige, multidisciplinaire oefeningen, met een hoofdrol voor de CoPI, doen we dan ook vaak. Maar grootschalige, monodisciplinaire oefeningen, zoals een grote brandweerinzet, zijn een gat in onze opleiding: we doen het te weinig, te kleinschalig en te beperkt. De noodzaak laat zich raden, voor wie het nieuws volgt. Ook hier is een wereld te winnen. De maatschappelijke werkelijkheid laat zien dat ook monodisciplinaire oefening nodig is en ook de brandweer zelf heeft er recht op, want niemand wil een inzet zien mislukken, en zelf onaanvaardbare risico´s lopen. Falen door tekortkoming in de geoefendheid, blijft ons achtervolgen als het PTSS-spook.
Leiderschap operationeel leidinggevenden
Een mens moet lastige knikmomenten overwinnen om in leiderschap te groeien, en dat vraagt veel van het zelflerend vermogen: wat is mijn eigenwaarde, ben ik wel invoelend, overwint mijn leergierigheid het van mijn eigenwijsheid? 
Complicerende factor is dat de brandweer een Angelsaksische top-downcultuur heeft, terwijl de West-Europese maatschappij een Rijnlandse overlegcultuur heeft: we werken daardoor bijvoorbeeld met alwetende bazen, die een zelfdenkende werkvloer aansturen. Operationeel leiders krijgen te maken met inzetten waarin zelfsturende eenheden (swarming) én situationeel leiderschap elkaar afwisselen.
Wie zichzelf als hoogopgeleid beschouwt, geen manschapservaring heeft, de (H)OvD-leergang heeft gevolgd en op de vrijdagmiddagborrel met de tanden bloot grijnst dat hij of zij ´nou eenmaal graag wil winnen´, heeft een lange weg te gaan. De beroemde docent en adviseur Stephen Covey schreef over leiderschap dat dergelijke winnaars met lege handen komen te staan, omdat de kunst van leidinggeven onder andere het creëren van een win-winsituatie is.
Luisteren naar de werkvloer en je beperken tot de dooddoener dat commentaar ´gehoord is´ en er niets mee doen, is demotiverend. Mensen in een kwetsbare positie brengen, maar zelf niet kwetsbaar durven te zijn, is een zwakte. Sturen op resultaat, maar met schuivende doelen die dagelijks wisselen, is een gebrek aan visie. Maar misschien wel de belangrijkste eerste stap op weg naar het leiderschap dat de brandweer in ingewikkelder, extremere tijden nodig heeft, is om mensen effectief aan te sturen en te corrigeren op hun daden, niet op hun persoon. Dat vereist namelijk, dat we onszelf goed genoeg kennen om te weten dat die contraproductieve correctie eigenlijk onszelf en onze geschiedenis betreft.
Toegerust de toekomst in
Leiderschap is ruimte scheppen om een ander te laten excelleren. Dat begint met ruimte maken in het eigen hoofd en hart, en in de eigen agenda om te kunnen luisteren. Vervolgens vraagt onze tijd dat we de algehele vakbekwaamheid opvijzelen door meer kennis routinematig toe te kunnen passen. Dat proces eindigt met excellerende ploegen die de ´exceptionele extremen´ aankunnen waarmee een maatschappij-in-transitie te maken heeft. Uiteraard werkend in grootschalig multidisciplinair verband, wat we natuurlijk ruimschoots hebben geoefend – ook monodisciplinair.
Vragen? ritchie.trompert@upstream.nu
Interessant? Zie ook Inspectie Justitie en Veiligheid, Onderzoek naar kwaliteit van leergang voor hoofdofficier.
Groeien in + Leiderschap + Scenario-denken + Situationeel handelen +? Volg de
- training Taakcommandant Brandweer (TCB)
- training Algemeen Commandant Brandweer (ACB)
- training Scheepsbrandbestrijding (SBB)
- cursus Interventie Gevaarlijke Stoffen (IGS) voor Officieren (opvolger van ROGS)
- vakdag Human Factors bij Operationeel Optreden
- vakdag Hoogbouw
Maatwerk? Op locatie? Meer informatie biedt Upstream.nu/aanmelding.